华润系100%接盘TESCO乐购中国业务,门店翻牌对接已完成

2020-03-31 10:21:07

数年前,华润系通过华润创业有限公司与TESCO乐购签署的合资协议,收编了TESCO乐购中国业务,于2014年完成组建合资公司,华润方面持有合资公司80%的股份,TESCO乐购持有合资公司20%的股份。就在日前,TESCO乐购宣布,将向华润集团出售与华润成立的合资公司Gain Land的20%股权,即华润系100%接盘TESCO乐购中国业务。

TESCO乐购方面表示,上述交易将带来约2.75亿英镑的净现金收入,未来将用于一般公司用途,TESCO乐购将能够聚焦在核心运营业务上。


坎坷的整合之路

“数年前,拿下TESCO乐购中国业务的大部分股权后,我们就一直在整合。TESCO乐购方面的一些高层调整和离开的,但也有很多的员工都是留下来的,至今还有很多TESCO乐购方面的员工依然在华润系工作。”华润系内部人士告诉第一财经记者。

当年收编TESCO乐购后,华润系的计划是将TESCO乐购中国市场的135家门店会统一改为“华润万家”,以实现品牌扩张。通过如此合作,双方的零售资源将得到最大的发挥,双方后台管理系统将实现整合。

在华润高层看来,华润万家选择和TESCO合作,可达成双方共赢,通过外资企业的管理加上中国本土化企业的规模资源,不仅加强了双方的互补作用,也是中国零售巨头和外资巨头业务合并的重要一步。根据当时的计划,华润万家将全面启动对TESCO中国业务的整合,包括派驻高层、翻牌、后台营运等。

但整合的过程并非一帆风顺,第一财经记者了解到,双方整合过程中难免有门店和人员的调整,其间关闭调整过部分乐购门店,也做过后台整合,而一个门店调职计划则一度引发了人员纠纷。有业内人士指出,这并非零售界第一次爆发该类纠纷,根本原因还是整合过程中强势方会控制成本,通过调整或裁员减少开支,甚至“换血”高层来统一管理。同时,华润和TESCO乐购的企业文化也有差异,这也成为整合的一大难点。

“经过了多年的对接和业务融合,目前中国市场的TESCO乐购门店基本都翻牌为‘华润万家’品牌了,供应链后台等也都完成了对接,整合工作已经完成。而作为华润系而言,也是时候在资本方面全盘接手TESCO乐购中国区业务了。”上述华润系内部人士告诉第一财经记者。


外资零售业者的难题

这并非外资零售巨头第一次在华出售业务。比如物美控股麦德龙中国业务;苏宁易购002024.SZ)以现金48亿元人民币等值欧元收购家乐福中国业务80%股份;韩国零售巨头易买得和乐天陆续退出中国内地市场,将门店逐步出售给卜蜂莲花(00121.HK)等业者。近几年,外资零售商在中国市场或退出、或合资、或战略合作,动作极为频繁。由于合作者涉及苏宁、阿里系、腾讯系、京东等,也使几大外资零售商之间的竞争与合作关系变得很是微妙。

“多年前,沃尔玛、家乐福这类外资巨头在扩张时非常受到一些二三四线城市的欢迎,不仅因为增加税收,还因为可以通过引入外资品牌带动当地的商圈和地产项目增值。相当于依靠一个外资零售品牌来‘造圈’。但随着这几年商业地产项目越来越过,部分区域饱和或本土大型项目崛起,使外资超商品牌的优势减弱,在招商方面也不比前几年的优势了,这就给外资零售商的扩张造成一定的困难。”罗兰贝格管理咨询、全球高级合伙人兼大中华区副总裁陈科告诉第一财经记者。

相比较家乐福、麦德龙等同业者,TESCO乐购算是逐步淡化其在中国市场业务比较早的。

有接近人士对第一财经记者透露:“TESCO乐购一度也很想在中国市场大展拳脚,但其有几个策略并不成功,比如多年前就试水小型门店,其实小店经济是有前景的,但TESCO乐购的时机不对,彼时还没有到大量铺开小店的时候,而是应该大力拓展大店,所以TESCO乐购的小店开设了一些后就停滞了。随后,TESCO乐购又发力商业地产,可惜投入过高且市场复杂,令其并未获得理想的收效。一系列问题发生后,加之成本越来越高,零售业薄利等通病,使得TESCO乐购很早就做出了出售中国市场业务的想法。”

上述接近人士进一步表示,从华润系角度而言,其一直是主张收购式扩张的,所以一拍即合。而收购后自然要纳入自己的体系,并且翻牌自家华润系品牌。这次收购剩余的20%股权,是在整合完毕后,有个适当的时机,完成双方的最后一步资本运作而已。而且对于TESCO乐购这类大型零售商而言,其一旦在某个国际区域市场做不到前几位业绩的话,那就应该撤离来止损。

有公开信息显示,TESCO乐购此前从日本和美国市场退出,并出售了在韩国市场的业务。如果TESCO乐购未来完成泰国和马来西亚业务的出售,那么英国零售巨头TESCO乐购的国际市场运营地点将主要在欧洲,包括捷克、匈牙利、波兰和斯洛文尼亚。

责编:乐琰

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